Crimes na WEB

Crimes na Web: Brasil tem três cidades entre as 10 mais perigosas na AL

:: Da redação
:: Convergência Digital :: 15/02/2012

Estudo realizado pela Norton e pela Sperling´s BestPlaces revela que três cidades brasileiras - São Paulo, Rio de Janeiro e Porto Alegre - estão entre as 10 cidades da América Latina que possuem o maior número de fatores de risco do Cibercrime.

A primeira posição no levantamento é ocupado por Buenos Aires, na Argentina, que registrou a pontuação mais alta das regiões em relação aos dados de crimes cibernéticos, o uso da Internet e das redes sociais. San Juan, em Porto Rico, fica com a segunda posição, com pontuação acima da média em todas as categorias e maior uso da região de smartphones.

São Paulo e Rio de Janeiro, no Brasil, ocupam, respectivamente, a quarta e a quinta posição. Porto Alegre aparece na sétima posição. "Em nossa análise sobre as cidades online mais perigosas, consideramos uma série de fatores que podem potencialmente afetar a segurança no mundo virtual", disse Bert Sperling, fundador e pesquisador do BestPlaces Sperling.

"Ao olhar para os dados de estilo de vida, hábitos de consumo, bem como os dados dos crimes cibernéticos fornecidos pela empresa-mãe da Norton, a Symantec, somos capazes de oferecer uma visão holística dos vários fatores que colocam uma pessoa em risco potencial", explica ainda Speling.

Exatamente por isso, por exemplo, o Rio de Janeiro, apesar de ter a segunda classificação mais baixa da região em termos de dados de crimes cibernéticos, foi classificado como uma cidade intermediária no que diz respeito à segurança online por causa da pontuação entre os fatores de comportamento do consumidor, como as redes sociais, uso da Internet e acesso a Wi-Fi".

Veja a lista das 10 cidades mais perigosas no mundo virtual:

1) Buenos Aires, Argentina

2) San Juan, Porto Rico,

3) Bogotá, Colômbia

4) São Paulo, Brasil

5) Rio de Janeiro, Brasil

6) Lima, Peru

7) Porto Alegre, Brasil

8)Cidade do México, México

9) Monterrey, México

10) Guadalajara, México

Convergência Digital - Telecom - Banda larga: MP da desoneração das redes sai em março

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A diferença entre publicidade e propaganda!

A confusão entre os termos publicidade e propaganda, no Brasil, se originou quando as primeiras traduções foram feitas.
Entenderam “advertising” como propaganda, logo quando alguém fazia a tradução de um livro ou artigo, os conceitos dos autores sobre o que é “advertising” eram convertidos e traduzidos como sendo os conceitos de propaganda.
Na realidade, o termo propaganda vem de seu homônimo em latim “propaganda”, que significa semear idéias e ideais de cunho político, cívico ou religioso. A propaganda tem caráter ideológico e tem como objetivo fazer adeptos, seguidores e converter opiniões. Na América do Norte, muitas vezes o termo “propaganda” é entendido como pejorativo, como uma espécie de lavagem cerebral e sempre com fins políticos, cívicos ou religiosos.

A revista âmbito jurídico, publicou o seguinte artigo referente a pubilicidade e propaganda no Código de Defesa do Consumidor:

1. Introdução
Os termos publicidade e propaganda, embora tenham significados diferentes, têm sido utilizados indistintamente pelos cidadãos e pela mídia de uma maneira geral, o que gera confusão inclusive entre os operadores do Direito. Mesmo entre os especialistas em Direito do Consumidor não existe um consenso sobre a delimitação exata de cada um dos conceitos em questão. Sendo assim, este trabalho tem como objetivo fazer uma análise da publicidade e da propaganda no âmbito do Direito do Consumidor, procurando estabelecer as características e as diferenças entre cada um dos institutos. As fontes do trabalho serão o Código de Defesa do Consumidor, especialmente os artigos 36, 37 e 38, e a doutrina especializada.

2. Publicidade
Segundo Vidal Serrano Nunes Júnior, publicidade é “o ato comercial de índole coletiva, patrocinado por ente público ou privado, com ou sem personalidade, no âmago de uma atividade econômica, com a finalidade de promover, direito ou indiretamente, o consumo de produtos e serviços”.
Para o autor são quatro os aspectos fundamentais da publicidade: o material, o subjetivo, o conteudístico e o finalístico. Aspecto material por se tratar de acontecimento da comunicação social, embora nem toda comunicação social integre o conceito de publicidade. Aspecto subjetivo por ser bancada por instituições públicas ou privadas, personalizadas ou não. Aspecto conteudístico por possuir uma vinculação econômica. E aspecto finalístico por ter como objeto direta ou indiretamente a promoção da venda de produtos e serviços por meio de uma divulgação efetiva.
A publicidade não deve ser confundida com uma técnica pessoal, que pressupõe uma relação direita entre consumidor e fornecedor, por ser um fenômeno típico da sociedade de massas. Logo, ela ocorre pelos meios de divulgação em massa, como o rádio, a televisão, o jornal, a revista e os portais de internet. Nessa característica singular de veiculação em massa a publicidade se iguala à propaganda.

3. Objeto da Publicidade
As relações de consumo pressupõem a venda de um produto ou a prestação de um serviço entre um fornecedor e um consumidor. De uma maneira direta ou indireta a publicidade sempre diz respeito à venda do produto ou a prestação do serviço. Na publicidade direta ou promocional é anunciado através dos meios de comunicação o preço ou o modo de pagamento de um produto ou serviço, ao passo que na publicidade indireta ou institucional se veicularia somente o nome da empresa, o que não deixaria de promover os produtos ou serviços negociados pela empresa.
Com relação à definição de produtos e serviços, o §1º e 2º do art. 3º do Código de Defesa do Consumidor trazem a conceituação legal ao estabelecer que “Produto é qualquer bem móvel ou imóvel, material ou imaterial" e que “Serviço é qualquer atividade fornecida no mercado de consumo, mediante remuneração, inclusive as de natureza bancárias, financeiras, de crédito e securitária, salvo as decorrentes das relações de caráter trabalhista".

4. Consumidor e Fornecedor na Publicidade
O fornecedor pode ser compreendido como o fabricante, o produtor, o importador, o comerciante e o prestador de serviço, ao passo que consumidor é simplesmente aquele que adquire ou utiliza produto ou serviço como destinatário final.
Contudo, um outro conceito de consumidor é colocado pelo Código de Defesa do Consumidor: o consumidor por equiparação. Parte-se da idéia de que todos os indivíduos sujeitos às práticas comerciais, independentemente de serem determináveis ou não, têm de ser considerados consumidores para efeito da aplicação da lei consumerista.
É claro que o objetivo dessa conceituação é assegurar uma maior efetividade aos dispositivos do Código de Defesa do Consumidor, a partir do instante em que garante instrumentos legais inclusive para aquelas pessoas que não pagaram por um produto ou serviço. A proteção ao consumidor por equiparação está prevista nos arts. 2 (§ 1º), 17 e 29.

5. Conceito de Propaganda
Para Vidal Serrano Nunes Júnior, propaganda é “toda forma de comunicação, voltada ao público determinado ou indeterminado, que, empreendida por pessoa física ou jurídica, pública ou privada, tenha por finalidade a propagação de idéias relacionadas à filosofia, à política, à economia, à ciência, à religião, à arte ou à sociedade”.
A propaganda teria como objetivo a difusão de uma idéia ou de uma ideologia. Um exemplo disso é a veiculação de campanhas conscientizadoras por parte do Estado, da Igreja Católica ou de alguma associação beneficente, com a finalidade de educar a sociedade em relação a questões ambientais, de trânsito ou de saúde pública.

6. Diferença entre Publicidade e Propaganda
Para Antônio Herman de Vasconcellos e Benjamin o objetivo de lucro, de vantagem econômica, parece ser o âmago da distinção entre a publicidade a e propaganda: a primeira tem a intenção de gerar lucro e o segundo em regra exclui o benefício econômico. Enquanto a publicidade tem a finalidade de divulgar comercialmente um produto ou um serviço, a propaganda visa a um objetivo ideológico, religioso, filosófico, político, econômico ou social.
De acordo com Antônio Herman de Vasconcellos e Benjamin o Código de Defesa do Consumidor trata apenas da publicidade, não se preocupando com a propaganda. Tal fato serve como prova de que sempre que um anúncio de televisão, rádio ou jornal se referir a um produto ou a um serviço, ainda que de maneira indireta, o que está em questão é a publicidade. Logo, pode a publicidade vincular o fornecedor junto ao consumidor para o cumprimento de uma determinada obrigação, o que não é possível com a propaganda.

7. Conclusão
Publicidade e propaganda são institutos distintos que tem como única semelhança o fato de se utilizarem de meios de divulgação em massa, como televisão, rádio, jornais, revistas e portais de internet. Enquanto a propaganda teria como objetivo a difusão de uma idéia ou de uma ideologia a publicidade faz a divulgação comercial direta ou indireta de produtos ou serviços.
Conclui-se que ao Direito do Consumidor interessa apenas a publicidade, por conta do potencial vinculativo envolvendo preço, forma de pagamento e outras vantagens de produtos ou serviços. Tanto é que o Código de Defesa do Consumidor não faz referência à propaganda, mas tão somente à publicidade.

Bibliografia
GRINOVER, Ada Pellegrini e outros. Código brasileiro de Defesa do Consumidor comentado pelos autores do anteprojeto. 6ª edição. São Paulo: Forense Universitária, 1999, p. 266.

NUNES JÙNIOR, Vidal Serrano. Publicidade comercial: proteção e limites na Constituição de 1988. São Paulo: Juarez de Oliveira, 2001, p. 22-23.

NUNES JÚNIOR, Vidal Serrano e SERRANO, Yolanda Alves Pinto. Código de Defesa do Consumidor interpretado. São Paulo: Saraiva, 2003, p. 114.

Reflexão: Volta às aulas!

VOLTA ÀS AULAS

Stephen Kanitz

Jamais esquecerei o meu primeiro dia de aula na Harvard Business School. No dia anterior recebemos noventa páginas descrevendo três problemas administrativos que haviam ocorrido anos atrás em empresas verdadeiras. Tínhamos 24 horas para tomar uma série de decisões, utilizando as mesmas informações disponíveis à diretoria da época. Era um problema por matéria, três matérias por dia.

O primeiro caso do dia tratava de uma empresa controlada por dois irmãos , bem – sucedida por trinta anos, até o dia em que um deles se desquitou e casou com uma moça vinte anos mais jovem. Esse pequeno fato desencadeou uma série de problemas que afetavam o desempenho da empresa. Nós éramos os consultores que teriam de sugerir uma saída . No primeiro dia, na primeira aula, o professor entrou na sala e simplesmente disse:

- Senhor Kanitz, qual é a sua recomendação para esse caso?

- Eu? Por que eu?

As aulas a que eu estava acostumado em toda a minha vida de estudante no Brasil consistiam num bando de alunos ouvindo pacientemente um professor que dominava as nossas atenções pelo resto do dia. Simplesmente, naquele fatídico dia, eu não estava preparado quando todos voltaram suas atenções para mim -, e , pelo jeito , eu é que teria de dar a aula.

Esse sistema é conhecido por ensino centrado no aluno, e não no professor. Tanto é que minha grande frustração foi ter os melhores professores de administração do mundo, mas que ficavam na maioria das aulas simplesmente calados. Curiosamente, falar em aula era uma obrigação, e não o que em geral acontece em muitas escolas secundárias brasileiras, em que essa atitude é passível até de punição.

Outra descoberta chocante foi constatar que a maioria dos famosos livros de administração de nada servia para resolver aquele caso. Nenhum capítulo de Michael Porter trata especificamente de “problemas de desquites em empresas familiares “, um fato mais do que comum nas empresas do que se imagina.

A maioria das decisões na vida é de problemas que ninguém teve de enfrentar antes, e sem literatura preestabelecida. Estamos sozinhos no mundo com os nossos problemas pessoais e empresariais. Quão mais fácil foi a minha vida de estudante no Brasil, quando a obrigação acadêmica era decorar as teorias do passado, de Keynes , Adam Smith e Peter Drucker, como se fossem livros de auto – ajuda para os problemas do futuro.

Durante dois anos na Harvard, estudamos mais de 1.000 casos ou problemas dos mais variados tipos: desde desquites, brigas entre o departamento de marketing e o financeiro, greves, governos incompetentes, fusões , cisões, falências até crises na Ásia. Isso nos obrigava a observar, destilar as informações relevantes, ponderar as contradições, trabalhar com vinte variáveis ao mesmo tempo , testar alternativas, formar uma decisão e expo – la de forma clara e coerente.

Estavam ensinando por meio de uma metodologia inédita na época ( 1972) , o que poucas escolas e faculdades brasileiras fazem até hoje: ensinar a pensar. Em nada adianta ficar ensinando como outros grandes cérebros do passado pensavam. Em nada adianta copiar soluções do passado e achar que elas se aplicam ao presente.

Num mundo cada vez mais mutável, em que as inter – relações nunca são as mesmas, ensinar fatos e teorias será de pouca utilidade para o administrador ou economista de hoje.

Ensinar a pensar não é tão fácil assim. Não é um curso de lógica nem uma questão de formar uma visão crítica do mundo, achando que isso resolve a questão. Sair criticando o mundo, contestando as teorias do passado forma uma geração de contestadores que nada constrói , que nada sugere.

Minha recomendação ao acadêmico de hoje é para que se concentre em uma das competências mais importantes para o mundo moderno: aprender a pensar e a tomar decisões.

Stephen Kanitz é administrador ( www.kanitz.com.br)

VEJA 16 de fevereiro, 2000, pg 21

Este método não se aplica aqui: "somos muito diferentes". Será?

Depois de anos vivenciando quase que diariamente a atividade de vendas, uma das frases que ainda escuto com frequência quando converso sobre métodos de vendas nas empresas é: “métodos não se aplicam em nossa indústria, somos muito específicos”. Por conta desta afirmativa, grande parte das empresas perde a oportunidade de mudar dramaticamente sua operação de vendas melhorando de forma significativa o desempenho e resultados. Esta rejeição, quase preconceituosa, me faz voltar a este assunto e discutir com vocês a aplicabilidade de métodos de vendas nas organizações em geral.

Métodos de venda se constituem na base conceitual de processos de automação de venda aplicados com precisão. Considerando que não se pode prescindir da automação quando se busca competitividade e resultados, entender a aplicabilidade dos métodos de venda disponíveis e garantir que sejam sejam aderentes ao tipo de negócio de cada organização é inevitável.

Existem métodos de venda definidos para vendas simples, com ciclo curto, como as do varejo, por exemplo, onde o foco é o consumidor final (B2C). Normalmente trata-se de situações perde-ganha onde o vendedor precisa tratar objeções e aprender técnicas de fechamento. Dois importantes métodos nesta área são o LAIR - Listen-Ouvir, Acknowledge (reconhecer, admitir), Identify Objection (identificar objeção), Reverse Objection (reverter objeção) – e o SELL – Show (mostrar), Explain Advantages (explicar vantagens), Lead into Benefits (levar aos benefícios) , Let them talk and buy (deixar falar e comprar). Estes métodos são chamados de “One-Off Selling”. Por outro lado em vendas com maior grau de complexidade, prazos mais longos, como aquelas realizadas entre empresas (B2B). Usualmente é requerida maior habilidade e conhecimento sobre o produto e suas aplicações. São situações de confiança, ganha-ganha, também conhecida por vendas consultivas ou “Relationship Selling”

Exemplos de métodos para vendas complexas conhecidos são SPIN Selling, descrito por Neil Rackam - Situation (situação), Problem (problema), Implication (implicação) , Need-payoff (solução). Além do SPIN, outros métodos conhecidos como formais são Strategic Selling, descrito por Miller Heiman e Solution Selling descrito por Keith M. Eades, entre outros. Mais recentes, os métodos dinâmicos começaram a roubar a cena nos últimos anos. Ao contrário dos métodos formais, baseados em estágios fixos, que representam o comportamento de compra ideal, os métodos dinâmicos se baseiam em habilidades e no melhor momento de utilizá-las. Reconhecem, desta forma, que o processo de compra do cliente pode avançar independetemente da vontade ou do controle do vendedor e que é necessário identificar situações chave e sugerir as melhores ações em cada caso. Como um coaching em tempo real.

Dentre os métodos dinâmicos, o OPM - Opportunity Portfolio Management (Gerenciamento da carteira de oportunidades), descrito por Keith T Thompson é um dos que começa a crescer em reconhecimento e utilização.

A adoção de métodos de venda devem respeitar as premissas do modelo de negócio de cada indústria. É razoável, portanto, admitir-se que as premissas de negócios na cadeia de varejo (fornecedor ou distribuidor – representante – comércio – cliente final) sejam bem diferentes daquelas que embasam a venda de equipamentos ou software.

Em iniciativa interessante, o SIRCESP – Sindicato dos Representantes Comeciais do Estado de São Paulo em conjunto com uma empresa de consultoria especializada adaptou conceitos de um método dinâmico ao processo típico de vendas envolvido na representação comercial, construindo um software bem interessante para automação de vendas e CRM nesta atividade. Neste caso foi necessário um ajuste de premissas para que o método funcionasse no modelo de negócios envolvido na representação comercial.

Diferenças nos modelos de negócio – o que não é tão comum assim – poderão levar ao estabelecimento de métodos de vendas adaptados ou diferentes em cada caso. Em uma mesma indústria ou indústrias similares, contudo, não existem diferenças ignificativas entre modelo de negócios que justifiquem alterações relevantes ou até a não aplicabilidade no método de vendas utilizado.

Como reflexão para o ano novo, antes de se deixarem levar pelas idiosincrasias gerenciais, é preciso avaliar se o modelo de negócio realmente é diferente antes de transformar um excelente método de vendas em um simples gerenciador de atividades administrativas de vendas o que será, sem dúvidas, uma experiência frustrante.

Enio Klein é professor nas disciplinas de Vendas e Marketing da Business School São Paulo – BSP, Dretor da K&G Sistemas e General Manager da operação SalesWays no Brasil.www.salesways.com.br

Já ouviu falar em precificação preditiva?

(http://cio.uol.com.br/gestao/2011/11/23/ja-ouviu-falar-em-precificacao-preditiva)

Preço sempre foi determinado pela observação e tempo de mercado. Agora é possível antecipar e identificar a melhor maneira de formar valor para um bem ou serviço.

Analisar e precificar. É esta equação que se forma a partir da verificação consistente de dados e que beneficia a realização de negócios de alta performance. Se antes, formar o preço de um produto era determinado pela observação e tempo de mercado, agora é possível antecipar e identificar a melhor maneira de formar valor para um bem ou serviço.

Se por um lado a análise descritiva observa dados históricos e ajudam a responder perguntas básicas como “o que e por que aconteceu", por outro, a forma preditiva amplia as possibilidades de resultados ao aplicar algoritmos estatísticos de modelagem e otimização.

Dessa forma, a análise preditiva consegue antecipar o impacto de várias ações nos resultados de negócios, como promoções, mudanças de preço ou publicidade. Ela permite realizar pesquisas complexas, dinâmicas e com múltiplas variáveis, inclusive para experiências de mercado sujeitas a rápidas transformações, como campanhas relâmpago de baixo custo. Com essa ferramenta, as previsões tornam-se informações baseadas em fatos e não em suposições.

Esta modalidade de analytics é útil para o setor varejista e de bens de consumo embalados, e também para o segmento B2C ou para o B2B. Apesar do entusiasmo sobre a precificação preditiva, não é fácil construir essas capacidades, pois elas exigem abordagens novas que não podem ser implementadas da noite para o dia.

Em um nível básico, as empresas podem se beneficiar da adoção de soluções de business intelligence para obterem informações padrão, consultas e alertas. No entanto, para aproveitar corretamente a análise preditiva, é preciso pensar e agir utilizando abordagens integradas de analytics. Isso inclui um conjunto de capacidades de análise e a definição de quais métricas usar no rastreamento, quais ações executar e quais mecanismos de governança utilizar, para alinhar a análise preditiva à estratégia de negócios.

Ao observar o mercado, é possível dizer que poucas empresas estão preparadas para aplicar analytics com toda força na composição de preços. A minoria possui um executivo que tenha a atividade de precificação como primeira responsabilidade - com exceção de exemplos no varejo - pois essa é ainda uma situação relacionada ænbsp; cultura das organizações. A precificação nem sempre esteve ligada estrategicamente com crescimento. Para se ter uma ideia, uma recente pesquisa da Accenture revelou que menos de 29% dos CMOs (Chief Market Officers) alegam usar a precificação como um item para alcançar seus objetivos de crescimento.

Esses desafios são mais visíveis no setor B2B, no qual a precificação tem sido com frequência um jogo sem limites, no qual os descontos são oferecidos ao primeiro sinal de pressão competitiva ou indiferença de compradores. Nessas circunstâncias, os vendedores que não possuem informações consistentes para negociar acabam por ceder à pressão dos compradores, pois não querem assumir o risco de perder um negócio.

Por isso é necessária uma mudança de cultura na qual a analytics preditiva deve permitir não apenas entender o impacto da mudança de preços no passado, como também prever o que acontecerá caso os fatores se alterem novamente no futuro. Uma precificação que usa análises granulares geralmente marca a diferença entre uma empresa que se mantém no mercado e aquela que é líder na indústria.

O setor de varejo está à frente dessa transformação, mas não deve ser o único setor a se beneficiar dessas novas ferramentas. A análise preditiva pode ser aplicada em diversos ramos, pois suas possibilidades são infinitas.

(*) Daniel Lázaro é líder para a prática de Analytics e Gestão da Informação da Accenture na América Latina.

Seis lições de uma implementação de ERP concluída antes do prazo

O sucesso não é um acidente estatístico. É o resultado de uma boa liderança, gestão e técnica.

Bob Lewis, InfoWorld

Publicada em 24 de novembro de 2011 às 08h42

Aqui está algo que você não ouve todos os dias: "Nossa implementação SAP terminou antes do previsto".

Desculpe, deixe-me reformular isso. Ouvir sobre uma implementação SAP que terminou antes do previsto é como ouvir que alguém capturou o monstro do Lago Ness e o transformou em atração de um passeio infantil. É tão provável quanto solicitar suporte técnico e a voz do outro lado da linha não insistir para que você reinicie o PC.

Implementações SAP não terminam antes do previsto. Não conseguir terminar é muito mais provável. Mas a Daiwa House Industry não só completou a sua implementação SAP antes do previsto, como o faz apesar da interrupção forçada pelo terremoto Tohuku - aquele que mediu 9,0 na escala Richter e obrigou o fechamento de várias usinas de energia nuclear no Japão.

Intrigado, resolvi conversar com os responsáveis pelo projeto de implementação SAP da Daiwa House, Kyoji Kato, diretor executivo e gerente geral da divisão de sistemas de informação da companhia, Ryuzo Matsuyama, líder de projeto e Isao Nakae, diretor da divisão SAP da Fujitsu Kansai Systems, parceira da Daiwa House ma execução do projeto.

O que ouvi? Seis lições valiosas de quem soube transformar grandes desafios em um sucesso estrondoso.

Lição No. 1: Ter equipe esperando trabalho é melhor do que ter trabalho esperando quem possa executá-lo.

Todos os três entrevistados enfatizaram que mudanças nas técnicas tradicionais de gerenciamento de projeto teve um enorme impacto, resultando em reduções de 25% no tempo de duração de cada fase do projeto.

Este não é o lugar para um tutorial sobre o assunto (entre outros motivos, eu não sou qualificado para isso), mas um dos pontos mais críticos é evitar a todo o custo que etapas do projeto sejam adiadas porque o pessoal não estará disponíveis para trabalhar na próxima tarefa. Sem trocadilhos, tal atraso desencadeia uma reação em cadeia nas tarefas seguintes.

Em outras palavras, o caos se instala, e cada início tardio faz com que as linhas de tempo de toda a cadeia dependente de tarefas passe a ser imprevisível.

Lição No. 2: Multitarefa é mais prevalente e mais prejudicial do que imaginamos.

As empresas que não compreendem a importância da Lição No. 1 inevitavelmente tentam maximizar a utilização de pessoal. Parece fazer sentido. Afinal de contas, a qualquer hora paga a um empregado para não fazer nada soa como desperdício. O problema é que a maioria das tentativas de maximizar a utilização pessoal faz mais mal do que bem.

Apesar de as pessoas terem a sensação de que conseguem fazer várias tarefas ao mesmo tempo com a mesma eficácia, na prática isso não acontece. De cada 50 profissionais, apenas um tem condições de efetivamente focar em várias atividades ao mesmo tempo. O restante altera a atenção, o que compromete eficiência e produtividade.

Já mencionamos um problema: o caos do projeto em cascata. Além disso, manter os funcionários ocupados significa insistir na multitarefa. O que a palavra realmente significa é ter de mudar de uma tarefa para outra, muitas vezes de forma imprevisível. Pergunte a qualquer pessoa cujo trabalho requer esforço concentrado que impacto isso tem. A resposta será uma só: ruim. Cada opção significa a voltar a atenção para a tarefa e tempo para se reorientar. Este processo não é nem fácil nem instantâneo.

A lição é clara: permitir que os funcionários terminem o que começaram, mesmo que isso signifique que eles fiquem, ocasionalmente, sem nada para fazer. Eles serão ser muito mais eficazes e produtivos.

Lição No. 3: Elimine o "polimento da maçã"

É importante que todos saibam quando atingiram de "bom o suficiente".

A equipe de liderança de projetos da Daiwa House reconhece esta questão - que eles chamam de "polimento da maçã". Antes de cada tarefa, eles fornecem os critérios para avaliação do reultado. E comunicam a importância de evitar polir maçãs com freqüência. Ao longo da execução, compartilham com os engereiros suas impressões, constantemente, com o objetivo de levá-los a se esforçarem para encontrar maneiras de fazer o que estão fazendo de uma forma ainda melhor.

O Sr. Matsuyama riu quando perguntei como os membros de sua equipe aceitaram prontamente a necessidade de parar de polir maçãs. A resposta? "Embora seja vital para o sucesso do projeto, é preciso gestão constante e ativa".

Lição No. 4: Não defina tarefas em excesso.

"Definição de detalhes não ajuda a compreensão. Aumenta o mal-entendido", reforçaram os líderes de projeto da Daiwa House.

"Detalhes" na definição das tarefas, bem entendido? Não quanto às especificações. É correto deixar que membros da equipe usem sua experiência e bom senso para fazer o trabalho.

Nesse sentido, eles também mencionaram o uso extensivo de prototipagem como uma maneira de determinar detalhes de implementação. "Prototipagem" não é uma palavra comumente usada em conjunto com "implementação SAP". É quase tão incomum como a frase "antes do previsto." Com a equipe certa, porém, acaba por ser totalmente viável e vale a pena o esforço.

Lição No. 5: Seja agressivo sobre os objetivos para melhoria dos negócios.

Um princípio fundamental da próxima geração de TI é o de que não existem mais projetos de TI. O foco real não é ïmplantação SAP".

No caso da Daiwa House, o objetivo primário da implementação era o de sempre: apoio à gestão, particularmente na contabilidade, recursos humanos, e área de conformidade, fornecendo uma visão mais coerente de informações da empresa. Os principais benefícios comerciais esperados eram fechar os livros mais rapidamente, melhorar a gestão de RH, e suportar requisitos de conformidade internacional.

Ao longo do tempo, porém, a equipe do projeto se tornou mais agressiva na definição melhorias de negócios. Desenho de processos diferentes e melhores práticas, habilitadas pelo novo software, tornaram-se parte formal do esforço. O foco mudou, da implementação SAP tradicional para a descoberta de como tirar proveito dos recursos adicionais do sistema para melhorar a implementação de processos de negócio e práticas de entrega.

A experiência Daiwa House valida o princípio. Apesar do nome, este projecto não foi uma implementação SAP. Foi uma iniciativa de melhoria de negócios que dependiam, em parte, a implementação SAP.

Lição No. 6: Forneça uma visão holística para todos os membros da equipe.

Em qualquer projeto, é fácil para os participantes desenvolver a visão de túnel, com foco estreito sobre as suas própeias tarefas e responsabilidades. Isso pode resultar em uma coleção de peças - excelentes quando considerado apenas em seus próprios méritos - que não se encaixam em um todo coerente. O pessoal da Daiwa House foi claro sobre a importância de manter em todos os membros da equipe um sentimento do todo, nas avaliações às suas responsabilidades individuais.

Implementações de ERP ganharam uma má reputação, em que o antes tarde do que nunca é considerado muito bom, e o fora de controle é considerado comum. Há sempre mais maneiras de fazer algo errado do que de fazer algo certo. Além disso, o ato de definir uma implementação de ERP contribui para a probabilidade de resultados decepcionantes.

A experiência da Daiwa House demonstra que, apesar dos problemas serem comuns nesses tipos de implementações, eles estão longe de serem inevitáveis. Ainda melhor, demonstra que o sucesso não é um acidente estatístico. É o resultado de uma boa liderança, gestão e técnica.