Philip Kotler: Emoção também influencia decisão de compra nas empresas

Mesmo considerando fatores racionais em sua decisão, agentes de compra das empresas também são influenciados por fatores emocionais

Philip Kotler encerrou o primeiro dia do Fórum HSM Marketing & Customer Trends apresentando algumas ferramentas capazes de mapear o comportamento de compra do consumidor de varejo. No entanto, o professor norte-americano aproveitou para tratar também sobre o comportamento de compra no ambiente corporativo, no mercado B2B. Segundo ele, o profissional responsável por uma compra de uma determinada empresa tende a adotar um comportamento muito mais racional em sua decisão, mas isso não significa que sua escolha final também não seja influenciada por inúmeros fatores emocionais.

“O agente de compra é muito cognitivo, mas não pense que não há emoção em sua decisão. No momento de uma determinada compra, por exemplo, o profissional certamente avaliará a hipótese de que o produto adquirido tenha algum defeito. Ainda que de forma inconsciente, ele pode achar que sua opção por uma marca consagrada no mercado o livraria de ser responsabilizado internamente por um erro na sua decisão de compra”, exemplificou Kotler. “Neste caso, devemos sempre considerar que o comprador será influenciado por fatores de temor, incerteza e dúvida”.

O professor norte-americano também sugeriu aos profissionais que atuam no mercado B2B que sua estratégia de venda não pode contemplar apenas o agente responsável pela compra. “A questão não é convencer apenas o responsável final pela compra. É importante identificar e reconhecer cada personagem envolvido na operação e também no uso do produto que está sendo oferecido. Os atributos favoráveis desse produto devem ser perceptíveis a todos esses profissionais”, disse.

O reconhecimento do perfil do comprador e sua percepção de valor também têm peso importante para o sucesso na venda. “É importante entender bem o que o cliente quer, porque alguns deles só se importam com preço, enquanto outros avaliam o preço e também o benefício. São duas propostas de valor muito distintas e sua equipe de venda precisa saber com qual desses dois tipos de cliente está lidando antes de qualquer coisa”, concluiu Kotler.

Portal HSM
28/09/2011

Por que os projetos de ERP fracassam?

Muitos deles não têm nada a ver com questões técnicas, e sim com a cultura das organizações.

Grandes projetos, grandes problemas. Não importa a metodologia utilizada, a ferramenta escolhida e o tamanho da equipe. É comum, até demais, que implementações de sistemas de gestão (ERP) fracassem. Prazos são estourados, orçamentos vão muito além do limite e os resultados não correspondem às expectativas das áreas de negócios.

Apontar uma razão principal é difícil, mas existem alguns fatores comuns encontrados nas empresas que, fatalmente, levam ao mau resultado. Alguns pontos que fazem a diferença na hora de iniciar um projeto. É sempre bom tê-los em mente. Confira.

- Falta de uma camada de gerenciamento de projetos: no mínimo, a empresas precisa conhecer as melhores práticas de gerenciamento descritas no PMBOK, principal publicação feita pelo PMI. Mas, qualquer metodologia serve, desde que esteja presente.

- Falha no planejamento do projeto: essa talvez seja a fase mais crítica de um projeto. Segundo Moraes, as empresas não pode ter preguiça de escrever, fazer diagramas, relatórios, etc.

- Processos críticos de negócios mal definidos: quase uma conseqüência do mau planejamento. Fatalmente, caso isso aconteça, a empresa terá de fazer mudanças no sistema depois de estar pronto.

- Falha em detalhar os processos nas pontas: caso a empresa não conheça exatamente a rotina das pessoas que vão, de fato, utilizar o sistema, fatalmente fará algo inútil ou complicado demais.

- Falta de envolvimento do pessoal das pontas: Moraes conta uma história curiosa. Determinada empresa, após implementar um novo ERP, começou a ter problemas com a qualidade dos dados. Após meses de investigação, descobriu que os operadores de empilhadeira, responsáveis pela coleta dos dados nos armazéns da companhia, não conseguiam digitar corretamente nos computadores de mão por usarem luvas. Este pequeno detalhe acabava comprometendo todo o processo.

- Falha em preparar o sistema para agüentar os picos de utilização: nenhum sistema é utilizado com a mesma freqüência o tempo inteiro. É preciso saber o quanto ele agüenta e quanto terá de agüentar, quando for exigido em carga máxima.

- Evangelizar os patrocinadores do projeto: tudo tem de estar escrito. “Se não está explicitamente indicado, está implicitamente excluído”, afirma Moraes. Todos os envolvidos no projeto precisam ter consciência do que está no papel e saber que é isso que será realizado, nada menos, nada mais.

- Iniciar a implantação antes de definir o escopo: nada acontece antes que o cronograma e os recursos estejam bem definidos e formalmente aprovados.

- Estouro do escopo: estratégias e cenários econômicos mudam, mas não é possível modificar o projeto a cada novidade de mercado. Por isso é fundamental ter um sistema bem definido de gerenciamento de mudanças.

- Falhas de testes: de 20% a 40% do tempo total de projeto deve estar reservado para os testes. E eles só são válidos se forem devidamente documentados.

- Falta de treinamento: é um erro reduzir o custo do projeto cortando o treinamento. É necessário ter um plano de treinamento, que serve, também, para avaliar o conhecimento dos usuários.

- Falhas ao carregar os dados no sistema: um sistema ERP gera mudanças culturais na empresa. Muitas vezes, os funcionários estão acostumados a usar diversos sistemas legados, cada um referente a uma determinada época. Por isso é preciso definir o alcance do novo sistema. Falta de dados também é um problema. Se um usuário diz que precisa trabalhar com determinada informação, não significa, necessariamente, que ela exista.

- Falha no “cut over”: a data de inauguração do novo sistema, e desligamento de antigo, deve estar definida e o processo planejado. É impossível fazer isso sem causar impacto. Este plano tem de ser discutido já na fase de planejamento do projeto.

- Falhas após o “go live”: depois de estar tudo funcionando, não é difícil se deparar com um time de suporte mal dimensionado. Outros problemas são a falta de documentação e falhas no entendimento das responsabilidades dos envolvidos.

- Deixar os testes para depois do “go live”: testes devem ser feitos durante a fase de testes. Testar quando o usuário está precisando da ferramenta dará dor de cabeça, com absoluta certeza.

http://cio.uol.com.br/gestao/2011/09/20/por-que-os-projetos-de-erp-fracassam/