Já ouviu falar em precificação preditiva?

(http://cio.uol.com.br/gestao/2011/11/23/ja-ouviu-falar-em-precificacao-preditiva)

Preço sempre foi determinado pela observação e tempo de mercado. Agora é possível antecipar e identificar a melhor maneira de formar valor para um bem ou serviço.

Analisar e precificar. É esta equação que se forma a partir da verificação consistente de dados e que beneficia a realização de negócios de alta performance. Se antes, formar o preço de um produto era determinado pela observação e tempo de mercado, agora é possível antecipar e identificar a melhor maneira de formar valor para um bem ou serviço.

Se por um lado a análise descritiva observa dados históricos e ajudam a responder perguntas básicas como “o que e por que aconteceu", por outro, a forma preditiva amplia as possibilidades de resultados ao aplicar algoritmos estatísticos de modelagem e otimização.

Dessa forma, a análise preditiva consegue antecipar o impacto de várias ações nos resultados de negócios, como promoções, mudanças de preço ou publicidade. Ela permite realizar pesquisas complexas, dinâmicas e com múltiplas variáveis, inclusive para experiências de mercado sujeitas a rápidas transformações, como campanhas relâmpago de baixo custo. Com essa ferramenta, as previsões tornam-se informações baseadas em fatos e não em suposições.

Esta modalidade de analytics é útil para o setor varejista e de bens de consumo embalados, e também para o segmento B2C ou para o B2B. Apesar do entusiasmo sobre a precificação preditiva, não é fácil construir essas capacidades, pois elas exigem abordagens novas que não podem ser implementadas da noite para o dia.

Em um nível básico, as empresas podem se beneficiar da adoção de soluções de business intelligence para obterem informações padrão, consultas e alertas. No entanto, para aproveitar corretamente a análise preditiva, é preciso pensar e agir utilizando abordagens integradas de analytics. Isso inclui um conjunto de capacidades de análise e a definição de quais métricas usar no rastreamento, quais ações executar e quais mecanismos de governança utilizar, para alinhar a análise preditiva à estratégia de negócios.

Ao observar o mercado, é possível dizer que poucas empresas estão preparadas para aplicar analytics com toda força na composição de preços. A minoria possui um executivo que tenha a atividade de precificação como primeira responsabilidade - com exceção de exemplos no varejo - pois essa é ainda uma situação relacionada ænbsp; cultura das organizações. A precificação nem sempre esteve ligada estrategicamente com crescimento. Para se ter uma ideia, uma recente pesquisa da Accenture revelou que menos de 29% dos CMOs (Chief Market Officers) alegam usar a precificação como um item para alcançar seus objetivos de crescimento.

Esses desafios são mais visíveis no setor B2B, no qual a precificação tem sido com frequência um jogo sem limites, no qual os descontos são oferecidos ao primeiro sinal de pressão competitiva ou indiferença de compradores. Nessas circunstâncias, os vendedores que não possuem informações consistentes para negociar acabam por ceder à pressão dos compradores, pois não querem assumir o risco de perder um negócio.

Por isso é necessária uma mudança de cultura na qual a analytics preditiva deve permitir não apenas entender o impacto da mudança de preços no passado, como também prever o que acontecerá caso os fatores se alterem novamente no futuro. Uma precificação que usa análises granulares geralmente marca a diferença entre uma empresa que se mantém no mercado e aquela que é líder na indústria.

O setor de varejo está à frente dessa transformação, mas não deve ser o único setor a se beneficiar dessas novas ferramentas. A análise preditiva pode ser aplicada em diversos ramos, pois suas possibilidades são infinitas.

(*) Daniel Lázaro é líder para a prática de Analytics e Gestão da Informação da Accenture na América Latina.

Seis lições de uma implementação de ERP concluída antes do prazo

O sucesso não é um acidente estatístico. É o resultado de uma boa liderança, gestão e técnica.

Bob Lewis, InfoWorld

Publicada em 24 de novembro de 2011 às 08h42

Aqui está algo que você não ouve todos os dias: "Nossa implementação SAP terminou antes do previsto".

Desculpe, deixe-me reformular isso. Ouvir sobre uma implementação SAP que terminou antes do previsto é como ouvir que alguém capturou o monstro do Lago Ness e o transformou em atração de um passeio infantil. É tão provável quanto solicitar suporte técnico e a voz do outro lado da linha não insistir para que você reinicie o PC.

Implementações SAP não terminam antes do previsto. Não conseguir terminar é muito mais provável. Mas a Daiwa House Industry não só completou a sua implementação SAP antes do previsto, como o faz apesar da interrupção forçada pelo terremoto Tohuku - aquele que mediu 9,0 na escala Richter e obrigou o fechamento de várias usinas de energia nuclear no Japão.

Intrigado, resolvi conversar com os responsáveis pelo projeto de implementação SAP da Daiwa House, Kyoji Kato, diretor executivo e gerente geral da divisão de sistemas de informação da companhia, Ryuzo Matsuyama, líder de projeto e Isao Nakae, diretor da divisão SAP da Fujitsu Kansai Systems, parceira da Daiwa House ma execução do projeto.

O que ouvi? Seis lições valiosas de quem soube transformar grandes desafios em um sucesso estrondoso.

Lição No. 1: Ter equipe esperando trabalho é melhor do que ter trabalho esperando quem possa executá-lo.

Todos os três entrevistados enfatizaram que mudanças nas técnicas tradicionais de gerenciamento de projeto teve um enorme impacto, resultando em reduções de 25% no tempo de duração de cada fase do projeto.

Este não é o lugar para um tutorial sobre o assunto (entre outros motivos, eu não sou qualificado para isso), mas um dos pontos mais críticos é evitar a todo o custo que etapas do projeto sejam adiadas porque o pessoal não estará disponíveis para trabalhar na próxima tarefa. Sem trocadilhos, tal atraso desencadeia uma reação em cadeia nas tarefas seguintes.

Em outras palavras, o caos se instala, e cada início tardio faz com que as linhas de tempo de toda a cadeia dependente de tarefas passe a ser imprevisível.

Lição No. 2: Multitarefa é mais prevalente e mais prejudicial do que imaginamos.

As empresas que não compreendem a importância da Lição No. 1 inevitavelmente tentam maximizar a utilização de pessoal. Parece fazer sentido. Afinal de contas, a qualquer hora paga a um empregado para não fazer nada soa como desperdício. O problema é que a maioria das tentativas de maximizar a utilização pessoal faz mais mal do que bem.

Apesar de as pessoas terem a sensação de que conseguem fazer várias tarefas ao mesmo tempo com a mesma eficácia, na prática isso não acontece. De cada 50 profissionais, apenas um tem condições de efetivamente focar em várias atividades ao mesmo tempo. O restante altera a atenção, o que compromete eficiência e produtividade.

Já mencionamos um problema: o caos do projeto em cascata. Além disso, manter os funcionários ocupados significa insistir na multitarefa. O que a palavra realmente significa é ter de mudar de uma tarefa para outra, muitas vezes de forma imprevisível. Pergunte a qualquer pessoa cujo trabalho requer esforço concentrado que impacto isso tem. A resposta será uma só: ruim. Cada opção significa a voltar a atenção para a tarefa e tempo para se reorientar. Este processo não é nem fácil nem instantâneo.

A lição é clara: permitir que os funcionários terminem o que começaram, mesmo que isso signifique que eles fiquem, ocasionalmente, sem nada para fazer. Eles serão ser muito mais eficazes e produtivos.

Lição No. 3: Elimine o "polimento da maçã"

É importante que todos saibam quando atingiram de "bom o suficiente".

A equipe de liderança de projetos da Daiwa House reconhece esta questão - que eles chamam de "polimento da maçã". Antes de cada tarefa, eles fornecem os critérios para avaliação do reultado. E comunicam a importância de evitar polir maçãs com freqüência. Ao longo da execução, compartilham com os engereiros suas impressões, constantemente, com o objetivo de levá-los a se esforçarem para encontrar maneiras de fazer o que estão fazendo de uma forma ainda melhor.

O Sr. Matsuyama riu quando perguntei como os membros de sua equipe aceitaram prontamente a necessidade de parar de polir maçãs. A resposta? "Embora seja vital para o sucesso do projeto, é preciso gestão constante e ativa".

Lição No. 4: Não defina tarefas em excesso.

"Definição de detalhes não ajuda a compreensão. Aumenta o mal-entendido", reforçaram os líderes de projeto da Daiwa House.

"Detalhes" na definição das tarefas, bem entendido? Não quanto às especificações. É correto deixar que membros da equipe usem sua experiência e bom senso para fazer o trabalho.

Nesse sentido, eles também mencionaram o uso extensivo de prototipagem como uma maneira de determinar detalhes de implementação. "Prototipagem" não é uma palavra comumente usada em conjunto com "implementação SAP". É quase tão incomum como a frase "antes do previsto." Com a equipe certa, porém, acaba por ser totalmente viável e vale a pena o esforço.

Lição No. 5: Seja agressivo sobre os objetivos para melhoria dos negócios.

Um princípio fundamental da próxima geração de TI é o de que não existem mais projetos de TI. O foco real não é ïmplantação SAP".

No caso da Daiwa House, o objetivo primário da implementação era o de sempre: apoio à gestão, particularmente na contabilidade, recursos humanos, e área de conformidade, fornecendo uma visão mais coerente de informações da empresa. Os principais benefícios comerciais esperados eram fechar os livros mais rapidamente, melhorar a gestão de RH, e suportar requisitos de conformidade internacional.

Ao longo do tempo, porém, a equipe do projeto se tornou mais agressiva na definição melhorias de negócios. Desenho de processos diferentes e melhores práticas, habilitadas pelo novo software, tornaram-se parte formal do esforço. O foco mudou, da implementação SAP tradicional para a descoberta de como tirar proveito dos recursos adicionais do sistema para melhorar a implementação de processos de negócio e práticas de entrega.

A experiência Daiwa House valida o princípio. Apesar do nome, este projecto não foi uma implementação SAP. Foi uma iniciativa de melhoria de negócios que dependiam, em parte, a implementação SAP.

Lição No. 6: Forneça uma visão holística para todos os membros da equipe.

Em qualquer projeto, é fácil para os participantes desenvolver a visão de túnel, com foco estreito sobre as suas própeias tarefas e responsabilidades. Isso pode resultar em uma coleção de peças - excelentes quando considerado apenas em seus próprios méritos - que não se encaixam em um todo coerente. O pessoal da Daiwa House foi claro sobre a importância de manter em todos os membros da equipe um sentimento do todo, nas avaliações às suas responsabilidades individuais.

Implementações de ERP ganharam uma má reputação, em que o antes tarde do que nunca é considerado muito bom, e o fora de controle é considerado comum. Há sempre mais maneiras de fazer algo errado do que de fazer algo certo. Além disso, o ato de definir uma implementação de ERP contribui para a probabilidade de resultados decepcionantes.

A experiência da Daiwa House demonstra que, apesar dos problemas serem comuns nesses tipos de implementações, eles estão longe de serem inevitáveis. Ainda melhor, demonstra que o sucesso não é um acidente estatístico. É o resultado de uma boa liderança, gestão e técnica.

Vésperas de final de ano letivo: AVALIAÇÃO

Uma crônica para nossa reflexão:

Acreditava-se, em época anteriores, que o educando poderia deixar a condição de ser humano único para tornar-se um ser “aprendente”; raramente eram consideradas as diferenças existenciais e acreditava-se na possibilidade de todos apresentarem o mesmo desempenho; num processo de nivelamento em que o professor ensinava os alunos e depois cobrava, independentemente das condições biológicas e ambientais das quais estava inserido. Há algum tempo, a literatura vem falando do professor e das características que o tornam importante na vida e na memória de seus alunos. Para isso, é preciso que o professor conheça o educando, o que ele já sabe e sente para sua própria busca. É preciso entender as diferenças individuais, como a personalidade, o grau de interesse pelo estudo, o amadurecimento emocional, entre outros. Essas diferenças devem ser consideradas em sua totalidade, pois cada um possui a sua história, sendo, portanto, fruto dela. As características que se tornam marcantes nos professores são a profunda inter-relação entre aspectos profissionais e pessoais, entre as quais podemos destacar aqueles que “amam o que fazem”, que “valorizam o aluno”, que “sabem explicar muito bem a matéria”, que “motivam as aulas”, que “são seres humanos ímpares”. É aquele professor que geralmente alia características positivas do domínio afetivo às do domínio cognitivo. Ele estimula a independência dos alunos, é cordial e amistoso em classe, cria condições para uma visão crítica da sociedade e da profissão, estimula a participação, valorizando o diálogo, organiza o ensino sem se considerar o “dono do saber”. Enfim, é autêntico e verdadeiro. É aquele mestre que cujas palavras repercutem positivamente no aluno, inspirando a inteligência, levando a enfrentar seus desafios e não apenas a ter cultura informativa.

“A mente que se abre a uma nova idéia jamais voltará ao seu tamanho original” (Albert Einstein)

Portanto, é necessário que a clássica maneira de avaliar seja um momento de reflexão. A avaliação do ser humano não poderá apenas se ater ao que ele é capaz de reproduzir, mas considerar ainda sua capacidade de criar, construir e transformar. Assim sendo, a avaliação deve ser um meio de promoção da melhoria do ser, auxiliando-o na busca de seu projeto de vida. A formação é contínua, porque tanto os seres quanto os saberes estão em transformação.

(Crônica retirada do Jornal "A Notícia", n° 235, do dia 20 de novembro de 2008)

VOCÊ ACADÊMICO, O QUE LEVA DESTE ANO LETIVO PARA SUA VIDA PESSOAL OU PROFISSIONAL? PENSE NISSO!

Lado a lado dos avanços tecnológicos

RH não tem mais medo da tecnologia, este mito que está sendo quebrado pela necessidade de uma atuação mais estratégica

O abismo entre as áreas de humanas e exatas já vem de longa data. Engenheiros que não entendem de gente e psicólogos que não sabem usar números é um paradigma bem arraigado na cultura organizacional. Mas hoje a alta competitividade e a rápida mudança de mercado não permite mais que os profissionais atuem em seus nichos.

Diversificar é a palavra chave. Na área de RH não poderia ser diferente. Estes profissionais precisam utilizar os números para demonstrar os resultados de seus programas. Da mesma forma que a tecnologia deve ser uma importante aliada no desenvolvimento da gestão de pessoas. Esta é única forma de o RH se mostrar como um verdadeiro parceiro estratégico. Segundo Arthur Asnis, sócio-diretor da Soft Trade, o profissional de RH não demonstra mais ter receio da tecnologia.

Ele afirma que o RH utiliza notebook com conexão wireless à internet, conecta o outlook ao celular e recomenda o e-learning como ferramenta de desenvolvimento e treinamento de pessoas. O problema é que usar sistemas de informação, como o tipo ERP – Enterprise Resource Planning, gera um trabalho: alimentar o sistema com dados e, eventualmente, manter o controle de que os “inputs” foram feitos de maneira correta.

Só que hoje as empresas devido à pressão de volume de trabalho estar cada vez maior e as estruturas, em relação à quantidade de pessoas, cada vez menores, não detêm de tempo para controlar estes tipos de dados. Daí o mito de que RH tem receio da tecnologia. Para Gustavo Reis, diretor de mercado da LG, o que ocorreu foi “uma conscientização do RH ao perceber que a tecnologia é facilitadora de suas ações“. Daniela Scavassa, gerente de marketing e produtos da ADP, explica que existem dois tipos de Recursos Humanos. O estratégico e o operacional.

O RH mais estratégico tem mais liberdade para buscar no mercado as práticas e soluções tecnológicas de sucesso. O operacional foca-se na entrega de atividades e não tem muito tempo para buscar as melhores alternativas para melhorar o seu desempenho na corporação. “A competitividade gerada por esta tendência tecnológica é um indício de que o RH terá de se voltar para tecnologia, com o objetivo de incentivar novas oportunidades de ganho para os processos.

A mudança do RH para um posicionamento estratégico é uma questão de maturidade organizacional”. Com foco nestes avanços, percebe-se a tecnologia em diversas atividades do RH. Para Arthur Asnis, da Soft Trade, o que move os fornecedores de softwares são as necessidades que os usuários têm versus a importância dessa necessidade no contexto de suas atividades. “A carga das leis brasileiras e o decorrente custo que ela acarreta foram determinantes para isso.

Ainda temos forte demanda por sistemas de Medicina e Segurança no Trabalho, com ênfase no PPP – Perfil Profissiográfico Previdenciário”. Gustavo Teixeira, da LG, explica que hoje os sistemas voltados para Folha de Pagamento também são bastante requisitados porque este tipo de trabalho, além de ser rico em cálculos, requer também muitos conceitos legais, e todas as empresas, independente de porte, têm de exercer a função corretamente.

Daniela concorda e completa que a folha de pagamento e o controle de freqüência são trabalhos sensíveis e que afetam diretamente o colaborador e os resultados financeiros. “As empresas precisam ter boas soluções para suportar estas duas atividades para economizarem em tempo e recursos, além de ganharem em qualidade e resultados”. Outros processos que evoluem tecnologicamente são os sistemas de gestão humana, os quais Sérgio Falsarella, diretor executivo da Ser Gestão de Capital Humano, explica que “tratam-se de ferramentas que, quando bem ajustadas, auxiliam nos processos de conhecimento e identificação das competências”.

“A tecnologia é uma realidade e uma tendência. Tudo deve estar aliado a ela, não há como viver sem, porque o tempo que se ganha é surpreendente e o resultado do serviço é de excelente qualidade”, enfatiza Gláucia Teixeira, diretora de RH da EDS, que cita que os sistemas de RH estão presentes na empresa em atividades como, recrutamento e seleção, possibilitando a tiragem de informações curriculares por meio do site da empresa; formalização de toda vida do colaborador, com softwares que armazenam informações desde a admissão até o desligamento, entre outras atividades.

O RH que mais utiliza a tecnologia é aquele que entende e que está alinhado e comprometido com o negócio da empresa. Tanto grandes corporações quanto pequenas verificaram a necessidade deste acompanhamento tecnológico. “O fator dinheiro só é um problema quando a cultura da empresa não está voltada para isso. A partir do momento que a corporação percebe que a tecnologia é algo bom para seu desenvolvimento, o capital investido será pensado como um retorno positivo”, esclarece Reis, diretor de mercado da LG.

Fazer a prova financeira de projeto implementado por meio de um estudo ROI (Retorno sobre o Investimento) é fundamental em qualquer porte de empresa para administração dos recursos financeiros. Uma das áreas da empresa que é essencial para os negócios é a Tecnologia da Informação (TI), a qual, nos últimos tempos passou por evoluções, funcionando como um parceiro das implementações de projetos para o RH.

Esta área também deve ser cada vez mais estratégica e comprometida, não desenvolvendo recursos, mas sim gerenciando-os. Sérgio Falsarella identifica dois tipos de gestão de TI. Primeiro, as organizações que tornam o TI em um departamento de negócios, cobrando resultados. E segundo, as empresas que ainda não se deram conta das mudanças nesta área e querem um TI que desenvolva sistemas internos. “Acredito que em pouco tempo só existirá o TI estratégico, porque é muito difícil a área ter administrar e ainda desenvolver ferramentas internas de RH. Estudos comprovam que a terceirização da tecnologia tem um custo bem menor do que o desenvolvimento interno”, garante.

Uma vez que a solução esteja parametrizada, ou seja, configuradas com as políticas de RH definidas, consegue-se identificar todos os pontos de melhorias individuais e coletivas dos colaboradores e reagir imediatamente à situação, se antecipar a cenários e ajudar os gestores na gestão das pessoas.

Com todos este benefícios e com estas evoluções tecnológicas e gestuais, fornecedores de sistemas para RH vêm mostrar aos clientes que existem no mercado diversas possibilidades de melhorias. “O papel dos fornecedores não é fazer sistemas, mas criar soluções que sejam efetivamente utilizadas e a sua responsabilidade não se resume em vender e instalar, mas sim, em fazer o usuário usar”, conceitua Asnis, que completa “quem faz sistemas também tem de entender de pessoas, até pelo simples motivo que o sistema é feito para ser usado por pessoas”.

A empresa que não utiliza a tecnologia a seu favor precisa aprender que esta nova forma de trabalho otimiza e torna mais inteligente sua gestão. Porém, Gláucia Teixeira, enfatiza que, a empresa pode ter a mais moderna tecnologia, se ela não vir acompanhada de pessoas inteligentes e capazes, de nada adianta. “Havia um tempo em que se diziam que o RH iria acabar, mas ressalto, o RH jamais acabará, porque quanto maior for a informatização, maior será a demanda por pessoas”.

Para mais informações sobre esta reportagem, envie um e-mail para materia@rhcentral.com.br.